Том Лейтон: Профессиональная сторона лидерства

 

лидерство

 Том Лейтон, основатель и руководитель Akamai Technologies, компании, занимающейся поставкой веб-контента, начинал свою карьеру в академической среде. Что же побудило бывшего преподавателя поменять покой университетской аудитории на бизнес-мир, знаменитый своей непредсказуемостью? Как происходило его становление как руководителя, на каких принципах он развивал свою компанию? Об этом Том Лейтон рассказал в интервью The New York Times.
 

– В бизнес вы пришли из академического мира. Как произошла такая трансформация?

 
В свое время я даже и представить себе не мог, что попаду в бизнес, к тому же буду руководителем. Вообще, «лучи славы» меня никогда не привлекали. Если что и нравилось – так это заниматься вопросами, которые находились на пересечении математики и компьютерной науки. Решить проблему, которую никто еще не смог решить, а затем, применив математические методы, убедиться в правильности этого. Вот что я очень любил делать! Хотел быть преподавателем, и впоследствии был принят в штат Массачусетского технологического института. Но меня тянуло еще и к чему-то, что должно было иметь более широкое практическое применение.
 
Как-то мой студент Дэнни Левин предложил мне принять участие в конкурсе на лучший бизнес-план, который проводила школа менеджмента MIT Sloan. Тогда мы впервые познакомились с процессом создания компании. Это для нас было словно прыжок в море с высокой скалы, ведь мы были не просто учеными, а учеными-теоретиками.
 

– Но вам удалось построить компанию …

 
«Нам нужен человек, который бы что-нибудь понимал в бизнесе», – сказали мы и пригласили Джорджа Конрада, который стал нашим первым генеральным директором. Затем его сменил Пол Саген, а дальше эта должность перешла ко мне. Я очень тесно работал и с Джорджем, и с Полом – многому у них научился. Собственно, благодаря этому и понял, что все-таки хочу быть руководителем, а также то, что имею шансы достичь на этом посту успеха. Понятно, что когда мы только начинали, все было совсем не так. Таким образом, у меня несколько странная карьера, потому что не часто случается, что человек из академической среды идет в бизнес, тем более возглавляет компанию через 14 лет после ее основания. Думаю, мой предыдущий опыт преподавателя и исследователя многое мне дал.
 
Например, умение излагать очень пригодилось. Как глава компании вы можете отдавать распоряжения (иногда именно это и нужно), но будет гораздо лучше, если вы убедите людей, чем принимаете какое-то решение и получите их поддержку.
 
И еще, инновация для нас – это было равнозначно, что и кислород, потому что мы разрабатываем решения проблем, на которые еще нет ответа. И здесь опыт университетского исследователя очень полезен. Это дает представление о том, каким должна быть среда, где каждый работник имел бы возможность эффективно выполнять свою роль. Поэтому мы делаем все, чтобы поощрять инновации и стимулировать сотрудничество.
 
Также в компанию, которая начинает расти, может закрасться бюрократия. А это значит, что появляется все больше людей, которые в состоянии затормозить идею. Иногда бывает, что замыслов в организации достаточно, но сама инфраструктура их оттуда выжимает. Поэтому я трачу кучу времени на то, чтобы выявлять преграды, которые препятствуют инновации, и запустить самые разнообразные форумы, через которые новые идеи можно выпустить в эфир.
 
Ежеквартально мы проводим встречи, в которых принимают участие абсолютно все работники. Там отбираем три идеи, даже если они еще не были воплощены в продукты,и представляем их всей компании. Также мы начали программу «Wizards», в рамках которой группы специалистов представляют новые идеи на нашем вики-сайте. Затем мы отбираем лучшие замыслы для реализации и поощряем их авторов. Есть у нас и несколько «инкубаторов» – команды, которые в них работают, только тем и занимаются, что тестируют новые идеи.
 

– А что вы делаете, чтобы избежать опасности, с которыми сталкиваются крупные компании?

 
Стараемся быть максимально прозрачными и открытыми. Так, есть у нас инструмент, который мы называем «спросить Тома». Это означает: любой в компании может задать мне анонимный вопрос. Очень часто такие вопросы заставляют краснеть, так как касаются вещей, которые не работают должным образом, или которые мы просто завалили. Однако приходится отвечать на все, а потом мы публикуем ответы, для того чтобы с ними смогли ознакомиться все.
 
Еще одна базовая составляющая оргкультуры, заимствованная из академической среды, – это то, что у нас в первую очередь ценится качество идеи, а «ранг» ее автора не имеет никакого значения. Лично мне очень нравится, когда кто-то доказывает, что я не прав или учит меня новому.
 

– Как менялся ваш управленческий стиль?

 
Иногда я выгляжу слишком строгим, когда расспрашиваю подчиненного о новой идее, а это заставляет работников волноваться. Но задавать сложные вопросы – это для меня вполне естественный способ общения на профессиональные темы. Раньше мне и в голову не приходило, что таким образом я могу испугать людей.
 
– Что еще вы могли бы сказать о культуре вашей компании?
 
Изначально у нас действует принцип – «каждый является продавцом», то есть все сотрудники компании должны поддерживать контакты с клиентами и понимать, каковы потребности последних. Однако это не означает, что мы не можем фантазировать на тему, чего могут захотеть потребители, но при этом придется пообщаться с ними, чтобы убедиться – насколько мы приблизились к истине.
 
– Как вы подходите к подбору персонала?
 
Это зависит от должности, но в целом нам нужны трудолюбивые люди, которым было бы комфортно в условиях командного взаимодействия. Также мы ищем тех, кто получает удовольствие, ища совместно с коллегами решения на самом деле трудной проблемы.
 
– Что бы вы ответили на вопрос, «что значит работать в вашей компании»?
 
У нас и учиться очень непросто, и подход к решению проблем применяется совершенно другой. Таким образом, чтобы помочь людям набрать скорость, я сразу даю им понять, что глупых вопросов не бывает. Вы должны задавать вопросы, иначе не сможете учиться, и это будет замедлять вас в процессе выполнения работы. Словом, важно уметь сотрудничать с другими, а также не бояться обращаться за помощью. Если же вы не решитесь задавать вопросы, и если другие почувствуют, что вы в большей степени сконцентрированы не на деле, а на себе, «антитела» Akamai съедят вас живьем – и это произойдет достаточно быстро.
 
– А что бы вы посоветовали студентам?
 
Учитесь всему, чему только сможете научиться. Держите глаза и ум открытыми. Наверное, вам будут встречаться возможности в жизни, поэтому позаботьтесь о том, чтобы вы смогли ими воспользоваться. Если вы хотите что-то сделать и верите в свой замысел, а все говорят вам, что вы сошли с ума – прислушивайтесь к ним. Но если вы, выслушав их аргументы, и дальше будете думать, что это сработает, беритесь за дело и не позволяйте никому поколебать вашу веру в успех. Всегда все ставьте под вопросом и делайте собственные выводы.
Источник статьи: www. nytimes .com

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Help

Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru WordPress theme: Kippis 1.15